vol.69
“個の感性”で切り拓く新時代のヒント｜小さな共創からはじまる“新しいビジネス様式”
Text by Mitsuhiro Wakayama
ニューノーマルが提唱されて久しい現在、ビジネスのあり方も大きく変化しました。人と人の対面コミュニケーションが前提だった「共創」や「オープンイノベーション」はこれからどうあるべきなのか。自社のアセットの効果的な活用、ともに創る「よきパートナー」選びなど、また時代に即した価値創出が求められているいまだからこそ必要な知見を伺ったトークセッションです。アフターコロナの「共謀」＝共創ビジネスの可能性について探っていきます。
タジリケイスケ（株式会社アマナ「amanatoh」編集長／以下、タジリ）：本日のテーマは「小さな共創からはじまる新しいビジネス様式」ということで、皆さんからお話を伺っていきたいと思っています。社会が大きく変化しているなかで、現在のビジネスのやり方を変えていかなければという意識はますます強くなってきています。特に同業種・異業種を問わず、さまざまなコラボレーション＝共創のなかから活路を見いだしていこうとする動きは近年顕著です。
共創を可能にするもの、有意義にするものとは何か。どのような美意識やマインドセットのなかから、共創は生まれてくるのか。本日は、共創を核としたプロジェクトを進める3名とのディスカッションを通じて、来るべき「新しいビジネス様式」について考えていきたいと思います。
天内義也（東日本旅客鉄道株式会社 事業創造本部 品川まちづくり部門 事業計画グループ グループリーダー／以下、天内）：コロナ禍を受けて、鉄道を利用するお客さまはたしかに減少しました。ただ、それが意外であったかと言えば、そうではありません。新型コロナウイルス感染症が蔓延する以前から、すでに弊社では日本全体の人口減少が深刻化する未来を見据えて議論を進めてきました。ですから、新型コロナの影響による利用客の減少は、2030年の未来が「少し早くやってきたな」という感覚で捉えています。
利用客の減少という結果があったとしても、鉄道というリアルなアセットの価値は依然として高いだろうし、「人と人をつなぐ」ということ自体はむしろ今後においていっそう求められることだと思っています。そういった考えから、例えば最近では「新幹線荷物輸送」というプロジェクトを始めました。新幹線の空いた座席を使って、モノを運べないかという取り組みです。時代の変化を受けて、人だけではなく、モノも運べる会社になっていこうという想いもあります。しかし、より重要視しているのは、変化していく社会のなかで「どうすれば、より人々の暮らしを豊かにできるか」という視点です。
タジリ：いわゆる東京一極集中を変えていくために、人口分散の動きが行政を主導に進められている事例もありますよね。そうすると人口が減っても、鉄道の利用量はそこまで減らないという見方もできますよね。
天内：たしかに「週５で電車通勤」という利用形態は減る一方、地方から都内への出張という利用は増えるかもしれません。しかしそうであればこそ、今度は地方移住者の増加を見越して、物流に積極的な協力をしていくという考え方もできます。地方に人が分散して住めば、物流の「ラストワンマイル」がいまよりも大きな課題になってくるでしょう。そんなときに、鉄道が有効に利用されることもあるでしょう。さまざまなところに、事業化のチャンスがあると思っています。
タジリ：戸松さんは、最近の社会の状況をどのようにご覧になってますか？
戸松正剛（NTTコミュニケーションズ株式会社 C4BASEマネージングディレクター／以下、戸松）：「新しい生活様式」に移行して半年くらい経ちましたが、インターネットトラフィックの伸び率は「30パーセント」というファクトがあります。この「30パーセント」という数字。僕は「すごく少ない」と感じたんですよね。あれだけリモートワークだなんだと言われたんだから、倍くらいにはなってるんじゃないのかと思いきや、意外と伸びてない。たしかに、リモートアクセスに関する設備はかなり稼働しました。自宅から会社にアクセスするニーズは圧倒的に増えたんですよね。しかし、トラフィック自体は現在のインフラでも全く問題なく許容できる量でした。
要するに、コロナ禍で社会が変わったとはいえ、通信インフラが想定外のニーズに悩まされたということはなかったわけです。なぜなら「インターネットトラフィックが爆発的に伸びる」なんてことは、十年以上前からずっと言われてきたからです。30パーセントの伸びはたしかに急激かもしれないけど、その程度の増加自体はすでに「想定内」でした。天内さんもおっしゃったように、未来が少し早くやってきたなという印象以上のものはないですね。まぁ、予期せぬ急加速にびっくりはしましたが（笑）。
コロナ禍でもっともインパクトを受けるのは、それこそ鉄道や実店舗といった「リアルなモノ」を主に扱う業態です。いまデジタルの領域で求められていることは、そうした業種をいかに支援していくかということでしょう。まさに共創のチャンスが到来したというわけです。
タジリ：オンラインミーティングが生活の一部になってきたわけですが、慣れてきた一方で課題や問題、不安も出てきている気がします。「移動しなくても会える」という環境はコミュニケーションを軽快にする良い面もありますが、「対面でしか生まないコミュニケーション」が失われているのも事実かなと。そう考えると現在は、共創に適した環境なのか、そうでないのか。どのように思われますか？
天内：JRはどちらかと言えば保守的なイメージがある会社だと思います。しかし最近、そういうイメージに反して、スタートアップ企業との協働事業が増えてきています。オープンイノベーションへの積極的な取り組みは対外的にも評価されていまして、「イノベーティブ大企業ランキング2020」では第４位にランクインしました。
弊社のリアルアセットをフル活用するには、やはり外部のパートナーが持つ優れた「知恵」が必要です。そういうスタンスでいることが、共創を可能にしていくのだと思っています。コロナ禍で従来の方法論は通用しなくなり、やりにくい部分もあるかと思います。しかし、弊社としては「取り組むべき事業の幅が広がった」と考えていますし、見方によっては「共創の可能性に大きく開かれている」と言えるのではないでしょうか。
いままでは「しっかりとした事業計画・投資計画を立てて、事業のスケールをにらみながらコトを進めていく」というのが、大企業の通常の意思決定のあり方でした。しかし、こういう先が見えにくく、なおかつ新しいことをスピード感を持って行わなければいけない状況では、PoC（Proof of Concept：概念実証）に重点を置いた取り組みが求められるのではないでしょうか。弊社としても、小さな実験から新しいアイデアの実現可能性を探っていく取り組みは、これからも積極的に行っていきたいと考えています。「先が読めない／変更がつきもの」という状況だからこそ、小さなトライ・アンド・エラーはしやすいのではないかなと思いますね。
タジリ：なるほど。急激に状況が変化しているときだからこそ、そこに対応するための小さな実験は可能なのではないかと。しかし一方で、新規事業にかける予算がつけられないという企業も多いのではないでしょうか？ 共創やオープンイノベーションで起死回生を図ろうにも、コロナ禍の打撃を受けたことで原資に余裕がなくなってくる。そこでチャレンジするべきか否か。そのあたり、どうやって判断していくべきでしょうか。
戸松：難しい問いですよね。ただ、それを判断するフェーズの前に、もう一度足元を見つめなおす機会が必要なんじゃないかなと思っています。つまり、その「新しい取り組み」って何のためにやるんだっけという議論を経る必要がある。共創とかオープンイノベーションって最近バズワードになってきていて、ともすると「目的」とみなされがちですけど、違いますよね。それらは本来「手段」であったはずで、目的ではない。何かのために必要なプロセスでしかなかったわけです。
「コストがかかりすぎるから、オープンイノベーションへの投資を諦めよう」みたいなジレンマが起こっている時点で、やはりちょっとヘンなんです。手段と目的が転倒している。組織で動いてるとどうしても慣性が働いてしまって、「進め続けること」自体がいつのまにか目的になっちゃうことはよくあります。もし、この手のジレンマを感じたのであれば、一度立ち止まって「この事業って何のためにやるんだっけ？」ということを確認した方がいいでしょうね。
タジリ：共創において難しいことのひとつに「パートナー選び」だと思います。もともと長い付き合いのある企業ならともかく、新しく関係性をつくっていくのは容易なことではありません。ビジネスにおける良いパートナーは、どのようにして見つけたらいいのでしょうか？
天内：私たちも手探りでやっているようなところはあるんです。でも、まずは「世界観」を共有できるかどうかが最初の段階。ファーストコンタクトからビジネスの話をするのではなく、もっとインタラクティブにざっくばらんな議論をする。すると、こちらと相手の共通点や相違点が明らかになると思います。どういう問題意識で各事業に取り組んでいるか、射程に入れている時間や空間はどの程度なのか。あるいはその人のパーソナリティも含めて、いろいろ知っていくなかで「この人となら仕事ができそうだ」と思えるのかどうか。私に限って言えば、パートナーを選ぶうえで、絶対的な基準はありません。
戸松：「どうすればライトパーソンが見つかるか」という議論の前に、もうひとつ、ふたつステップが必要なんじゃないかなと思いますね。共創、つまり「共に創る」ためには、まず「共に働いている」ことが前提になってきます。なんらかのかたちで既にコラボレーションをしている必要がある。これは組織レベルの話ですが、さらにその前段階には個人レベルの関係が不可欠です。言うなれば、一緒に何かを企む「共犯関係」を結べているかどうか。
共創のパートナーについて考えるときの根本問題は「どうすれば、このオンライン時代に『謀』の場にたどり着けるのか」ってことなんですよ。これは僕自身の課題でもあります。また、事業としてそういう場を多くの人に提供できないかなと考えたりもしますね。
タジリ：個人のモチベーションや価値観を知る「場」というのは、従来であれば例えば酒の席とかリアルな対面の機会でした。しかし「新しい生活様式」以後、それは望みにくくなった。では、オンラインコミュニケーションにその代替が務まるかというと、これも少し無理があります。たしかに戸松さんがおっしゃる通り、昨今の現実に即した新しい「謀の場」が必要ですね。
杉山諒（株式会社アマナ クリエイティブコンダクター・プランニングディレクター／以下、杉山）：まずは「そのプロジェクトに大義があるのか」というところが大事で、それを共有できるからこそパートナーたり得るのではないかなと思っています。また「相手のビジョンが自分にとって刺激的であるか」という点も重要だと思いますね。
以前、ある会社のグローバルサービスプラットフォームのデザインを担当させてもらいました。もちろん、そのプロジェクトには社会的な意義もありますし、パートナーとなった会社のチームとも十分に信頼関係がありました。しかし、それよりも僕が魅力的だったのは、プロジェクトリーダーのビジョンだったんですね。
彼は「日本発のサービスで世界を驚かせたい」と話していました。「UIにせよUXにせよ、日本のサービスはヨーロッパに比べてダサい」と言われているなかで、それをなんとか覆したいというのが彼のモチベーションでした。表層的にカッコいいだけでなく、優れたUXを提供するのがデザインの使命だと思っているので、その点はもちろん全力でやります。ただ、越えるべきハードルや意識すべき先例のレベルが高ければ、こちらもいっそう士気が上がるというものです。本音をぶつけて、こちらを突き動かしてくれた彼とだったからこそ、実現できたクオリティがありました。少々ベタな話ですが、やはり実直な強い想いを持っている相手は、ビジネスパートナーとして魅力的だなと思いますね。
タジリ：アマナとNTTコミュニケーションズは、昨年から「C4BASE」という共創コミュニティのプロジェクトでコラボレーションしています。杉山さんと戸松さんは、まさにこの事業においてパートナーシップを結んでいますよね。どのようなプロセスを経て「共犯関係」に至ったんでしょうか？
戸松：「共犯」「共謀」ができるなと感じたのは、いわゆる「ぶっちゃけ話」をしているときでした。つまり、自分たちの弱い部分を暴露しているときですね。私の欠けている部分はコレで、それをあなたは持っている。逆にあなたに必要な部分は、私たちで補える。そういう凹凸の合致が確認できて「この人と組めば、双方ともにより高みにいける」とわかったとき、はじめて共犯・共謀関係が成立します。杉山さんと話していたときも、そうやって盛り上がった場面がありました。
大切なことは、ある段階で「僕はこれができません」ということを素直に吐露することですね。なんというか、「パンツまで脱ぐ」というか（笑）。C4BASEのプロジェクトにおいて弊社が担えるのは「Craft」「Science / Technology」の部分で、欠けているのは「Art」でした。だから杉山さんと話すときは「ウチはアート苦手な会社なんですよ」って、最初からパンツ脱いだ状態で向かっていきましたよ（笑）。
それって実際かなり恥ずかしいことなんですけど、でも、杉山さんは笑わずに向き合ってくれたんですよね。だからこそ、そこに「共謀感」が芽吹いたんだろうなと思ってます。
天内：会社の肩書き背負っちゃうと、なかなか初対面から素直になれないですよね。社名やプロジェクト実績や仕事内容なんかが、「自分はこういう人間です」ということを伝える妨げになってはいないかなと。一足飛びに初対面から赤裸々なコミュニケーションができるようにならないのも事実です。
であれば、まずは自分の仕事を「自分の言葉で話してみる」というところからスタートするのが有効なのかなと思ったりしています。会社が用意した公式説明をそのまま言うんじゃなくて、その仕事を自分はどう捉え、どのように取り組んでいるのかを話す。仕事が「仕えること」ではなく「自分ごと」になっていれば、それは可能だと思います。そのためには仕事内容をしっかり咀嚼して、その目的・意義・方法を自分の言葉で設定できる必要がありますね。
また、その過程で、会社のミッションと自分のやりたいことのズレにも気づくことがあると思います。では、背反するふたつの課題を同時にクリアするために必要な「ミッシングピース」とは何か。そう考えると、自分が手を結ぶべきパートナー像も明確になってきますよね。自分に欠けている部分がはっきりわかれば、臆せず「パンツを脱ぐ」ことができるようになるかもしれない（笑）。
戸松：例えがイマイチですみません……（笑）。
タジリ：自分の「ミッシングピース」を持っている相手を探す。同時に自分が相手の「ミッシングピース」になれるのか見極める。パートナーシップを結ぶうえでは非常に重要なところですね。一方、パートナーになりうる事業者は、自分とは違った業界にいたりします。しかし、そこでは使われる業界的な言語や認識の共通基盤もなかったりします。そういう場合、皆さんはどうやってコミュニケーションの糸口をつかんでいくのでしょうか？
戸松：以前、劇作家の平田オリザさんと経営学者の宇田川元一さんの対談を拝聴しました。そこで話されていたことのなかで興味深いテーマがありました。それは「決してお互いにわかりあえない」という地点から、どのようにコミュニケーションを出発させるのかという議論。
これだけ情報が氾濫して、専門分化やセグメント化が進んだいまの時代、共通言語を持つことって難しいじゃないですか。しかし、だからこそ「わかり合えないこと」を所与の前提として、そこ「から」始めようじゃないかというのが、平田さんの考え方でした。
例えば、私には実現したいプランAがある。相手にも同じくプランBがある。お互いに自分のプランを実現したいので、私は「A’」を求めるし、相手は「B’」を求めてしまう。しかしお互いの目標はぶれないので、ここから話は平行線をたどることになる。すると、どこかで諦めて「あの人とはわかりえなかったな」で終わってしまうわけです。しかし、それは違うよと。
自分と異なる目標を持ってる相手と仕事をしたいならば、そこには覚悟が必要です。それはつまり、目標をAでもBでもなく「C」にすることなんです。相手と話し合ってたどり着く結果は、そもそもAでもBでもなく、Cなんだろうと思っておくと自分と相手のコミュニケーションはもっと先に進むはずです。「まだ世の中にない新しいこと」をしようと思うのであれば、なおさらCを目指したほうがいいですよ。自分たちすら思いもかけなかったものこそ、本当の意味で新しいものなんですから。
ただ、一方で相手の立場に立とうとする姿勢も重要です。それはCを目指す以前の話かな。例えば僕が「アート」と言ってるものと、杉山さんやアマナが考えている「アート」というのは、おそらく違いますよね。僕だったら、相手が考える「アート」はどういうものか勉強して、相手の言語圏で話せるようになる努力をすると思います。そこからじゃないと、議論は始まらないでしょうね。
タジリ：なるほど。とてもおもしろい指摘ですね。しかし、担当者レベルで「AでもBでもなく、Cを目指すのがよさそうだ」と共通認識が持てたとして、それぞれが自分の会社に帰ってからがまた困難ですよね。つまりAもBも、一度は「組織の総意」としてまとめられたプランなわけで、それを「やっぱりCがいいと思うんですが……」なんて言っても聞き入れてもらえないこともあると思います。これはつまるところ、組織の柔軟性の問題でもあると思うんですが、こういう局面にはどのように対処していけばいいんでしょうか？
天内：組織が柔軟にターニングできるということは、裏を返せば「揺るがない根本理念」があるということだと思います。例えば「お客様の生活をより豊かにする」という絶対的な理念があれば、それを高次元で実現できるプランなら何でもいいという発想になれるはずですよね。それがAであれCであれ、その最終目標が達成できていればよしと。まして、意思決定プロセスが覆ることの是非なんていうのは、些末なことだったりする。
もし、当初と違ったプランCを推すのであれば、このプランが自社の最終目標を実現しうるのだと言い切れないとダメでしょうね。顧客に必ず求められるものであれば、組織全体としてバックアップする理由にもなるでしょう。ブレない芯というか、目標をはっきり見据えていれさえすれば、組織のフレキシビリティは自ずと上がるのではないかなと思います。
杉山：必要なときに「プランC」を議題にできる企画力や提案力は大事だと思いますね。クライアントに「ウェブサイトをつくってほしい」と依頼されたとき、「はい」と二つ返事することは簡単です。依頼があった以上、誠心誠意、意向に沿いたいという思いもある。しかし「それで本当にいいのかな？」という内省は必ず忘れないようにしています。
クライアントの声によくよく耳を傾ければ、先方がウェブサイトを通して「本来やりたかったこと」が理解できてきます。すると、私たちが提案するものはウェブサイトではなく、まさにプランCだったりするわけです。
クライアントと根気よく対話を続けていけば、案件を多角的に理解することができます。さまざまな可能性を一緒に吟味していくなかでプランCは生まれてくるんじゃないかなと思っています。
戸松：いっとき、「共創」がある種のムーブメントとして広まりました。しかし、最初の勢いだけで断ち切えてしまうのは非常に残念です。継続するためには、本業とどうバランスを取って進めていくかがひとつのカギとなります。本業を度外視したリスクは強要できません。
ただ、本業以外の１〜２割の部分でリスクが高い事業に投資していかないと、リターンも少ない。お互いが乖離せずに補完し合うには、このリスクのあるプロジェクトがひいては本業のこの部分に役立ちます、本業で忙しくて手がつけられない部分をわれわれが請け負いますというような「共通の成果」を明確にすることが重要です。特に、新型コロナの影響で本業が傷み、継続が困難な新規事業も増えている状況下では、なおさら本業との“握り”が大切だと思います。
タジリ：「小さな共創からはじまる新しいビジネス様式」というテーマでお話を伺ってきましたが、参考になる視点をたくさんいただけたなと思っています。ビジネスにおいて「共謀」してくれるパートナーの探し方から、対話やPoC的なトライアルを経て、プランを従来のAから新しいCへとアップデートしていく。組織としては、事業の「本質」に常に立ち返りながらフレキシビリティを持っていくことが、今後も社会から必要とされるか否かの分岐点になるというお話でした。
社会全体が「未知の局面」にさしかかっているなか、今回のセッションが視聴者の皆さんにとって有意義なものであったなら幸いです。本日は長時間にわたるご登壇ならびにご視聴、ありがとうございました。
